以下內容轉載自《哈佛商業評論》中文版:
進入后疫情時代,健康養生成為潮流。對于健康行業來說,也意味著企業的發展迎來巨大的機遇。不過,挑戰也不可避免。新的商業環境下,消費人群、消費習慣的變化使得企業的數字化升級、商業模式進化等勢在必行,傳統健康行業內部也因此普遍面臨著文化、組織、人才能否應對不斷變化的外部環境以及企業自身轉型需要的挑戰。
作為長期深耕傳統健康養生領域的企業,無限極意識到這一點,并將文化、組織、人才看作三位一體的系統工程,在企業文化變革、組織結構升級、人員素質提升等方面下足了功夫,推動企業的敏捷轉型。2021年,無限極也因此榮獲“中國杰出雇主2021”認證。
“與越來越大的不確定性共存,是所有企業都要面對的新常態。只有從文化、人才、組織的層面進行土壤改造,打造敏捷組織,我們才有機會進化成為新的物種,適應當今時代層出不窮的新變化。”無限極全球行政總裁、無限極(中國)副董事長俞江林表示。
無限極全球行政總裁
無限極(中國)副董事長 俞江林
01
文化先行,診療大企業病
健康行業的數字化轉型來得并不算早,行業內的很多企業對轉型的認知還不全面,單純的應用新技術、新工具并不能解決根本問題,最后也可能因為思維上的落伍導致轉型效果不甚理想。為此,無限極選擇了先從文化下手,無論是在人才的選用、日常的決策方面,還是在戰略的部署、企業的轉型方面,都強調文化先行。
“數字化轉型表面上是技術,本質上是人的轉型。如果人的認知、態度、思維模式、行為習慣不改變,轉型就只是空中樓閣。所以在部署轉型之前,我們就先行對可能阻礙變革的公司文化陋習進行檢討,與時俱進地進行文化升級。”俞江林表示。
早在2019年,無限極就成立了“文化變革-企業文化的完善與發展”項目組,對不同層級的30名員工代表進行深度調研,以工作坊的形式進行坦誠、深入的檢討,讓員工列舉很多過往工作中深惡痛絕的文化陋習,比如:懼怕沖突,不敢說真話;一味追求共識,怕承擔責任;做事講排場,追求虛榮指標;領導層只喜歡聽好的;山頭文化,用人唯親等等。
“這些都是大企業病的典型癥狀,就好像時間長了土地就開始板結,需要給組織松土。只有文化的土壤變了,行為才會改變,做事的結果才能改變。”俞江林表示。
參照員工列舉的這些文化陋習,2020年無限極對企業文化進行了升級,推出適應敏捷組織發展需要的“無限極工作準則”。最終推出的工作準則包括五大維度:永遠不變的就是變;6677就開始干;自我驅動,有擔當;結果導向,協同共享;敢說真話,不懼沖突。這五個維度還被無限極作為核心素質模型,納入全體員工的績效考評。換句話說,績效評定不僅僅要看KPI,也要看對文化的踐行和落實情況。
推出新的工作準則時,無限極對全體員工進行了直播宣導,員工自制視頻短片,開誠布公地諷刺既往的文化陋習,如推卸責任、決策慢、一味追求共識等。
在俞江林看來,工作準則推出之后,帶來了一些實實在在的改變。公司內部建立了一個經理級人員的溝通群,叫做“回音壁”,意思就是“事事有回音”。和以往相比,員工們更敢于提出問題、坦誠表達,而這些問題的“回音”也更快、更敏捷。“在一些會議場合中,同事們更加敢說真話、不懼沖突了,前段時間在公司的一次部門團建上,基層同事播放了一個吐槽公司的自制小視頻,而管理層也樂于分享、討論、正視這其中反映的問題。在我看來,這就是文化的土壤在一點一點松動的跡象。” 俞江林表示。
02
組織變革,激發創新活力
組織進化是一項系統工程,文化土壤的問題解決了,在此基礎上的組織重構、流程再造、人才培養等方面自然也不能落下。
長期以來,無限極推行的是“自動波領導模式”。“自動波”這個名稱來自廣東話,是汽車自動擋的意思。“自動波”狀態下的企業,不用管理層事事都“手動操控”,也能如常運轉,乃至突破發展。這種領導模式要求企業充分地信任員工,放權賦能,管理層要靠后,讓離市場最近的一線員工去做決策。但時代的發展、技術的革新和商業的進化,對企業更加高效、充分地賦能前線提出了更高要求。企業亟需進行更有力度的組織變革,讓組織越發敏捷起來。
俞江林分享,在公司的內外部變化、數字化技術等共同作用下,無限極的很多工作方式、行為模式正在發生改變。以往一個產品的上市,要歷經層層審批,但在疫情期間,無限極只用了11天就迅速上市了一款免洗抑菌潔手液,管理層秒批立項,創新采用經銷模式,首月銷量過百萬。整個過程,包括公司內部溝通以及與供應商的溝通,都是通過線上遠程辦公的方式完成的。正是這類小小的創新嘗試,給無限極接下來的敏捷組織變革增加了不小的信心和動力。
“過去我們公司的組織結構是科層式的,不夠扁平,流程復雜,分工過細且交叉,導致推進協同難度大,無法有效落實授權賦能。這樣的組織結構、工作流程、溝通機制,都是工業時代的產物,在一定的歷史階段是行之有效的,但無法適應當今互聯網時代層出不窮的新變化。”俞江林表示。
為了更好地適應不斷變化的外部環境,優化組織效益,打造敏捷組織,提升員工隊伍的運作效率和服務水平,無限極專門成立了組織變革辦公室,在2020年進行了一次比較大的組織結構調整:以顧客價值為導向,對冗余職能進行關停并轉;嘗試改變原來科層式的組織結構,根據服務市場的不同分工與定位,設立前、中、后臺,更多地賦能一線前臺職能,讓聽得見炮火的人做決策,同時讓中后臺能夠給予及時的響應和強大的支持。
在定崗定編時,組織變革辦公室采用“開門點將”的方法,把整個公司的架構、人員貼滿整面墻,然后針對每個職能討論人選,力求把合適的人放在合適的位置上。同時,在新的組織結構下,公司還加大了對數字化、科研技術、內容營銷、會員運營等新型人才以及年輕人才的引進力度。
不過,在俞江林看來,如何適應新的常態,持續激活組織、激活個體,無限極還有很大的提升空間。“比如每周OKR例會,在疫情期間無法見面的情況下是很好的溝通方式,但一段時間后又出現了一些機械化、形式化的情形,也受到一些員工的反饋甚至吐槽。作為管理層,我們接受這樣的吐槽,希望接下來可以持續優化相關的制度、流程,讓它們發揮效應而不是流于形式。”
實戰商學院·發現未來組織
新商業時代,全球企業面臨著前所未有的挑戰。面向未來,修煉管理內功、提高組織的適應能力成為企業必修課。同時,我們看到,2020年一批杰出企業在全新的環境下爆發出管理創新的活力。
《哈佛商業評論》中文版“實戰商學院”長期關注中國本土管理實踐,以向全球輸出中國式創新管理。為此,我們聯合杰出雇主調研機構推出“實戰商學院?發現未來組織”專欄,對話“中國杰出雇主2021”認證企業。希望通過對這些領先企業的觀察,總結梳理管理創新的經驗,助力更多企業走上進化之路,面向全球展現杰出企業全新面貌。
關于杰出雇主調研機構
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