道道網訊 如今的直播電商的戰爭正進入一個復雜糾纏的局面：電商一側，阿里、京東和拼多多都希望在抖音和快手之間結交到新的盟友、自我壯大，但又時刻警惕著被處于流量上游的抖快制約；流量一側，抖音和快手既希望借助電商平臺強大的供應鏈能力，又不甘心只做流量販子，不想放棄自己打造電商閉環的野心。

在這其中，快手入局較早，且一直處在緊隨淘寶的位置上。

與電商追求GMV的邏輯不同，快手做電商的初衷只是為了補足生態內用戶需求的拼圖。一直以來，快手用戶都存在交易需求和行為，但在平臺介入之前，這些需求都被導向了微信。“與其讓用戶在一個不受快手監管的環境下交易，不如我們提供一個規范的交易平臺。” 余雙告訴36氪。

2019年6月，電商部門正式成立，快手的電商生態在之后的一年里逐漸成型。

一個業務從零到一有太多事情要做。“包括交易系統建立、機制建立、與第三方系統的對接、不同行業類目的政策設計、主播運營方法等等，這些事情都需要反復調整，都是在練基本功。” 余雙告訴36氪。

“練基本功”是快手電商2019年的主題，而2020年這項業務則迎來了快速增長期：據快手公布的數據，董明珠首秀賣貨3億、辛巴回歸單場銷售超10億，甚至第三方數據顯示6月底的一周快手排名前十的主播帶貨總額超過淘寶。

但余雙認為這些數字只是龐大的快手電商生態中的冰山一角。生態寡頭化被認為是淘寶直播當下正在面臨的問題，而隨著辛巴等大家族越來越耀眼，快手電商也被外界貼上了“寡頭出現，紅利消失”的標簽。

“頭部化可能是我們給外界的一個感覺，但我們主要的流量和轉化是集中在擁有10-100萬粉絲的主播區間里。” 余雙告訴36氪，快手電商的流量結構是相對均衡的。

這是由需求的多樣性和供給的多樣性帶來的，而這背后需要有平臺龐大的用戶流量和主播群體做支撐，這也正是快手和抖音區別于傳統電商平臺的優勢所在。

在余雙看來，直播電商的天花板很高，行業目前還很初期。他將所有用戶的購物需求分為確定性需求、非確定性需求和半確定性需求。其中，確定性需求已經由貨架電商滿足的很好，直播電商目前主要在滿足非確定性需求，若能將原本在“逛街”場景下滿足的非確定需求轉移到直播間里來，那將會有一個很大的增量空間。

“目前以低價換銷量的邏輯還是占大頭，所以大家都在拼性價比，但未來它的比重會逐漸減小。日銷邏輯在直播間成立后，直播電商有可能占到線上零售一半以上的銷售份額。” 余雙告訴36氪。

以下為36氪與快手電商負責人余雙的對話，經編輯：

1、快手電商不追求GMV

36氪：你會怎么定義快手電商？相對淘寶的多樣性，拼多多的便宜，京東的便捷，你怎么看快手電商長期的市場定位？

余雙：你提到的這些都只是各家電商平臺的一個方面，實際上大家都是貨架電商，這些特性也都是兼顧的。京東原來做多快好省，但仔細想想，每個電商平臺其實都有這四個屬性，只是京東能做的更快一點。

電商不存在藍海，也幾乎不存在空白市場了，而且大家相互的用戶覆蓋都是非常重合的，如果都是同一批用戶，那大家的需求都是接近的，所以平臺做著做著也會趨同。所以最后大家拼的就是用戶在不同平臺的購物頻次。

36氪：說到拼的是打開頻次，那在打開頻次這個事情上的關鍵是什么？

余雙：打開頻次其實就是拼的用戶心智，也就是我們前面說到的各家平臺都在主打的一個核心利益點，比如多樣性、便宜、便捷等等，有這個需求的用戶就會進入這個平臺。

但在心智塑造之外，各家電商在做的事情其實是比較一致化的，貨架電商該有的東西一定得有，比如拼多多雖然主打便宜，但它的第一大類目還是服裝，服裝主要是滿足多樣化的需求，拼多多不能不做，否則就意味著把用戶的使用頻次讓渡給別人了。所以就是短板補齊，長板做的越長越好。

36氪：你覺得現在快手電商的短板和長板分別是什么？

余雙：我們的長板是我們是一個很有趣的平臺，所以我們的打開頻次會比別家都高一些，買東西不是每天都買，但逛一逛、看看各種東西還是更高頻的需求。

短板在于，進入快手的流量是比較雜的，讓有需求的人找到他們想要的東西、讓沒有需求的人不要看到電商推薦是我們一直在做的事情，所以流量的精準分發會是我們的一個難點。

另外一個短板在貨端。快手做電商的初心是為了滿足用戶需求，就是我們做不做，電商行為都已經發生了，這件事情的另一面就是快手做電商是沒有基因的，我們不具備貨架電商里“人貨場”的“貨”這一部分。

36氪：一直以來，快手內部都在考量電商業務與直播、社區等其他業務形態或功能點的沖突，這其中的認知經歷了幾個迭代的過程？目前內部是怎么看這個問題的？

余雙：很難說有幾個迭代的階段，這是一個在持續討論的事情。我們沒有東西可模仿，如何正向幫助社區，又不打擾到社區，我們一直在探討。

36氪：目前有沒有一個初步結論呢？如何讓電商與直播、社區這些形態和平共處？

余雙：還是之前說的，讓有需求的用戶看到想要的、買到放心的東西，讓不想買的人、只想內容消費的人不要看到電商，本質上我們還是一個滿足用戶需求的思路。

36氪：所以就是流量分發端還有一些功課要做？

余雙：對，用戶有這個需求你不讓他看，反而可能會降低他的打開頻率，反之也是一樣。所以這個問題很簡單，就是戶想要的就給他，不想要的就別給他。

36氪：快手電商團隊成立一年多了，你覺得過去一年電商業務經歷了幾個怎樣明顯的階段？

余雙：大體上就兩個階段：第一個階段是做基本功，到今年過年之前；第二個階段是穩健發展，也就是年后到現在，疫情導致直播電商到了一個風口。

36氪：第一個階段的做基本功是具體做了哪些事情？

余雙：從零開始，包括建立交易系統、機制建立、與第三方系統的對接，這些事情都需要反復調整。比如與三方系統對接的策略是怎樣的，如何做到公平，做對接平臺最重要的就是要一碗水端平，但是我們的對接方式又五花八門，所以需要反復調整。再比如所有類目是不是一碗水端平，還是類目之間需要有所差異？很多政策層面的東西需要反復調試。包括去年才進入的一些主播，也需要跟我們的運營小二反復磨合，看看怎樣才能做出受用戶歡迎的內容。以上種種相當于是在練基本功。

第二階段是一個爆發期、成長期，很多線下小店主無法復工，所以只能以直播的方式做他們的生意，所以這個期間有很多新的賣家進入快手。也有很多品牌進入快手了，以前快手給人的感覺是賣白牌比較多，但今年以來進來非常多的品牌，今年我們在品牌向做了很多運營，一個電商平臺不能缺品牌。

所以這個快速增長期，其實是供給的快速增長，然后帶動了消費的快速增長。

36氪：既然增速這么快，那快手電商現在最重要的目標是實現規模嗎？

余雙：并不是規模，我們最重要的目標還是如何和這個大社區社區有一個共性的發展，電商是快手這個社區的子系統，我這個子系統如何能夠給生態做更長久的貢獻

但目前這個業務形態并沒有一個例子可參考，包括競品也是在模仿我們的做法。

36氪：如果把這個貢獻拆分開來看的話，會落在具體哪幾個指標上呢？

余雙：更多是用戶向的，比如用戶DAU、用戶留存等等。

36氪：在與社區共存這個大目標之下，是否還有一些次級目標要實現的？

余雙：還有很多，比如效率、用戶滿意度等等，但這些最終都會反應到和社區共存這個點上。

36氪：我們從內部聽說今年快手電商的目標GMV是2500億，這跟去年已經實現的GMV相比是一個很大的增長幅度，打算通過什么路徑來實現？

余雙：這里要澄清一下，我們的GMV目標不是2500億，實際上我們的迭代是時刻在發生的，所以目標也一直在變化。GMV目標只是我們的目標當中很小的一部分，并且不應該以此為牽引來做業務，而是更多考慮與社區的關系、考慮如何做好消費側和供給側，最終GMV的實現是一個自然而然的事情。

2、頭部主播雖耀眼，但平臺的寡頭化趨勢并未出現

36氪：面對近期一系列的辛巴退網，大主播沖突問題，似乎快手的頭部家族一直是一個有特色又充滿爭議的存在，你怎么看一個直播電商生態的流量結構問題？

余雙：頭部化可能是我們給外界的一個感覺，但我們主要的流量和轉化是集中在擁有10-100萬粉絲的主播區間里，這是占大頭的，100-1000w也占比不小。

36氪：能不能透露各粉絲區間的主播對GMV的貢獻程度是怎樣的？

余雙：我只能說10-100萬粉絲區間的主播貢獻的GMV跟剩下所有主播所貢獻的GMV是差不多的。

36氪：所以在你看來快手是沒有寡頭化的問題的？

余雙：我不能否認它有寡頭化，但它是有限范圍內的寡頭化。舉個例子，1000萬粉絲以上的主播是容易流量集中化的，比如辛巴等幾個大主播，但我們在整體結構的控制上做的還是不錯的，外界容易看到我們冰山最頂上的一層。

36氪：如果是快手目前實現了一個相對均衡的生態，那么是怎么做到的？

余雙：一是流量要足夠大，這代表需求的多樣性；二是供給的多樣性，就是主播的基數要足夠大。只要這兩方面做到了，就不會出現寡頭化。因為沒有任何一個生產端或者主播能滿足所有需求。

36氪：具體都做了哪些嘗試？

余雙：策略端、運營端都有，在對中小主播的運營方面有很多扶持政策，比如技術服務費減免政策，是針對GMV在10萬以下的所有商家只收取1%的支付手續費，而標準情況下應該是5%。平臺的思路就是只要你是個小商家，我就先養你，讓你先長起來。

另外，快手整個生態的流量分布也還比較均衡，這是快手平臺一貫的特點。

36氪：其實不少主播反映在供應鏈端被辛巴等超級頭部主播牽制，因為辛巴手中有大量的供應鏈，可能會讓中小主播沒法拿到性價比高的貨，你怎么看辛巴們在生態中的影響力？

余雙：這個問題要從兩個方面來看。

一方面，辛巴所能控制的貨肯定是有限的，中國的供應鏈是無法被有限的角色壟斷的，所以他也只是對某些品牌有議價權。另一方面，這也是正常的，當你是個大代理，你本來議價權就強，這是個自然市場經濟的產物。

但雖然是正常的，我們也不會完全不管。官方會有一個商品分銷庫，引入了很多品牌和經銷商的貨，讓小主播有貨可賣。但不代表價格都是最低的，即便是官方做的商品庫也會做價格分層，從主播的能力來對他們做分級，從而給到不一樣的價格。我們尊重市場經濟，因為大鍋飯不一定是個好事。

36氪：除了做供應鏈對接平臺，快手在貨方面還有沒有做一些其他的事情？

余雙：快手在貨端做的一直不是很多，我們的短板也在這。我們做的是平臺、機制，包括準入機制、整合機制、分發機制等等，保證對接上來的貨能賣出去。但本身在貨端做的不深，在目測的未來也不會自己深入貨端，思路還是去找更多的供應鏈做接入。

3、如何從第二梯隊躍升至第一梯隊

36氪：你怎么看快手和淘寶現在的關系？

余雙：其實我們和淘寶的競爭并沒有那么強，我們的關系更像是廣告合作關系，就是把我們的流量賣給淘寶，這是個流量生意。另外，在某些供給多樣性方面，淘寶會對我們有一個補充，但是是有限補充。

36氪：從我們看到的第三方數據，快手的電商成交額中來自淘寶的部分占比是在逐漸下降的，這是你們主動選擇的一個結果嗎？

余雙：首先，站內成交和跳轉成交之間，必然站內成交的轉化率更高，所以越來越多賣家會傾向于選擇站內成交。第二，淘寶只支持支付寶交易，老鐵沒有支付寶怎么辦？所以這是買家和賣家共同選擇的結果。

我們對于站內和站外的流量水位是一樣的，不存在流量傾斜，我們跟所有三方平臺的合作政策都是拉平的。但賣家看轉化率，逐漸轉向站內也是自然選擇的結果。

36氪：今年對于你們來講比較大的一個變量可能是抖音強勢入局了，這會給你們帶來一些新的挑戰嗎？

余雙：緊迫感肯定會有，但談不上新的調整。我們的挑戰不來自外部壓力，還是之前說到的三點：與社區的協同、供給多樣性以及供給多樣性與消費多樣性的匹配。

36氪：但外部競爭格局的變化也多少會影響到你們的策略。

余雙：可能多少會在供給多樣性上制造一些調整，因為供應鏈端多了一個選擇。

36氪：今年直播電商是進入了各家混戰的局面，在你看來今年的行業格局和去年比有沒有什么變化，快手在其中的位置有沒有變化？

余雙：其實去年就是淘寶直播一家獨大，但今年各家都開始做直播了，我們在其中的位置肯定有變化，去年就一個對手，今年七八個對手，意味著大家的市場份額都被稀釋了。但本質上我覺得大家在行業中的位置都沒有特別大的變化，因為各家還是在滿足各自用戶的需求，這還是個增量市場。

36氪：你覺得今年快手能到一個怎樣的位置，比如能穩住老二的位置嗎？

余雙：第二有點高估我們了，把我們放到第二梯隊可能更好一點。

第一梯隊肯定是淘寶，淘寶如果狠下心來做直播，一年做個萬億GMV不成問題，左手倒右手的生意是不難做的。舉個最簡單的例子，用戶進直播間買東西比在詳情頁買東西直接便宜五塊錢，可以硬生生打出用戶心智，所以這就是個決心問題。目前我們還處在一個跟隨的位置。

36氪：從跟隨位置實現躍升的關鍵在哪？

余雙：這個問題要回到電商的需求端來看。用戶的需求分為三類：確定性需求、非確定性需求和半確定性需求。

比如確定性的需求是指，我要買一個小米50寸的電視，有這樣需求的用戶是不太可能來快手或者抖音買的，他們一定會用貨架電商買。淘寶京東拼多多這么多年來一直在滿足用戶的確定性需求，而且滿足的非常好。目前，確定性的需求是電商市場最大一塊需求，所以淘寶之外，京東和拼多多都是有可能在直播電商進入第一梯隊的，因為他們處在一個巨大的存量市場里。

非確定性需求其實就是快手抖音滿足的需求，我壓根沒想過要買東西，但偶然看到，覺得還不錯，就買了。這種“路過買個東西”的需求的市場肯定是不夠大的。

半確定性需求是指，我今天想買一床被子，但我不知道我具體要買什么品牌什么規格的， 我得去看看才知道。這塊需求的滿足主要是在線下，先去逛，再去買；或者去淘寶上逛。快手目前是滿足不了這塊需求的，但我覺得這會是一個很大的增量市場，會是一個有可能追上確定性需求的市場。

目前在這塊市場有優勢的還是貨架電商，可以通過非精準搜索陳列出一個專區。如果直播電商能把這個場景做好，它的優勢還是很大的，因為貨架電商場景下并沒有人給用戶講解哪個更適合他。

36氪：所以可以理解為直播電商目前在電商基礎設施上做的還不夠完善，比如搜索也是基礎設施的一部分。

余雙：對，我們在想如何通過直播間的數據結構化，讓用戶在直播間也有一種逛的感覺。比如所有賣被子的直播間放在一起，取代貨架電商里陳列圖文詳情頁的方式，造出一條直播步行街的形態，會比較有意思。

36氪：假如說這個場能搭建起來，對于快手來說是一個進入第一梯隊的機會？

余雙：我認為這是所有第二梯隊玩家進入到第一梯隊的路徑。

到底處在市場格局中的什么位置不應該以當前GMV來看，而應該以GMV天花板來看。比如說拼多多現在的直播電商規模不大，但它整個GMV是萬億規模的，就像我前面說的，即便在存量里往直播場景做轉化也是很高的一個天花板。

36氪：其實之前蔣凡也提到過，直播電商最終能占到線上零售大約一半的份額，在你的邏輯下這個數字看起來是可以實現的？

余雙：我覺得甚至不止一半。

直播電商還是在做額外增量。淘寶已經把線下確定性的需求幾乎都轉移到線上了，而直播電商要做的就是把非確定性和半確定性的需求逐步往線上搬。當然現在還在非常早期的階段。

36氪：今年以來直播電商確實發展非常快，但你覺得現在整體會不會有點虛火？

余雙：所有行業都是這樣，熱的時候都會有虛火。我們應該回到本質上來看，到底滿足了用戶的什么需求。現在直播電商滿足的還是用戶的非確定性需求，這不是一個大的需求市場，你覺得它虛，說白了還是它表現出來的熱鬧和它目前真正所能承載的市場量級不匹配。但如果能把“線下逛街”的場景轉移上來，那它就不是虛火了，僅僅是剛剛起步的階段。

36氪：但這個虛火的狀態會不會對直播電商這個生態造成傷害？比如供應商和品牌商在直播電商上賺不到錢、平臺的持續補貼也是一個負擔，這些是不是都是負面的影響？

余雙：今年的情況有點特殊，疫情之下供給端有兩種情況，一種是虧點錢賣貨，一種是根本賣不出去。那你說供給端選擇什么？當然是兩害相權取其輕，把庫存銷出去更重要。但如果行情很好，代理商都能把貨賣出去，就不需要通過直播來銷貨了。

36氪：那么按照這個邏輯，銷尾貨是直播電商一個重要的場景，是不是說對于正常的日常銷售需求來說，直播就不是一個好的場景了，因為商家對利潤有比較大的讓渡。

余雙：如果說直播電商更多是滿足用戶非確定性的需求，那用戶在什么場景下會去購買一個原本沒有需求的產品？便宜一定是很重要的因素。所以目前的業務邏輯下，高性價比這個事還是大家比拼的關鍵。

但如果非確定性需求能夠轉移上來，那就會形成一個日銷邏輯了，直播更多成了一個導購形態而存在，而不僅是拼低價了。

直播電商的業務形態本身一直在演化，賣貨的場也在變化，只是目前以低價換銷量的邏輯還是占大頭，但未來它的比重會逐漸減小。