道道網訊 “新零售進入深水區”，這句從年初喊到年尾的話，成為新零售當下最恰當的注解之一。經歷早期的資本追捧與蒙眼狂奔后，新零售的吃螃蟹者們正在接受來自市場與現實的考驗。

年中在美上市的“中國會員電商第一股”云集正是其中之一，在巨頭進攻與流量壓力提升下，云集再次提速，探索已經開始。

12月2日，云集（代碼：YJ）發布了2019年第三季度未經審計的財務報告，財報顯示，2019年第三季度，云集GMV從2018年同期的人民幣54億元增至92億元，同比增長69.8%，會員體系、商城模式等業務表現穩健。

以會員制開始的云集，如今又在發生著什么樣的改變？這些改變的背后，它能否在當下的電商與零售環境下再次脫穎而出？

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“得用戶者得天下”

“我們的中期愿景，是希望能成為一家全球領先的會員電商平臺，成為億萬家庭的消費管家。”云集IPO前夕，創始人兼CEO肖尚略在一次分享活動中談到。

在電商版圖固結多年的情況下，云集同拼多多一起沖殺出來，成為新零售時代電商創新的代表之一。其中，云集的訣竅在于會員制， 在這一體系中，會員具有多重身份，是用戶，是商家，也可能是客服或導購。充當商家和導購角色的會員，在雙方利益一致下成為云集快速成長的主要推動者。

財報顯示，云集的會員數從Q2的1077萬增至1230萬，增長14.2%；會員計劃收入為2.07億元，同比達到了16.3%。

事實證明，與電商傳統的單向用戶體系（用戶-商家）相比，云集這一將用戶角色拆解出來的模式有著更強的競爭力，以及更高的效率。財報顯示，截至2019年9月30日，在過去的12個月中，云集的交易會員從420萬增至940萬，同比增長122.7%，而所謂“交易會員”指的是向他人成功推薦過至少一件商品或者自己在云集上購買過至少一件商品的用戶。

這一會員的高速增長，部分得益于云集的會員體系升級。據介紹，今年第一季度開始，云集在小范圍內試驗完善會員準入體系，即給用戶三個月的會員試用期，在3個月試用完成后決定是否購買會員套餐來繼續享受會員權益，同時試用期內滿足一定的累積購買金額也可以成為正式會員。

“經過3個季度的調整和觀察之后，我們發現以這種形式加入的會員也有不錯的會員質量，后續我們將更大規模推廣新的會員準入模式。”肖尚略補充道。

會員是云集的基石，這毋庸置疑。云集此次對會員體系的完善所帶來的主要變化是，在強化對新會員尤其是付費會員吸納的同時，也將單個用戶的購買作為指標之一。這意味著它對單個用戶價值的看重。

如肖尚略所說，云集會員的力量是用戶、媒體、渠道三方價值的疊加，通過賦予用戶更多重的身份與角色，云集前端龐大的會員體系成為其增長飛輪中的關鍵一環。當然，僅僅這一環還遠遠不足，它的另一環在于與用戶密切關聯的供應鏈。

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選品戰略：“開放”與“聚焦”

Costco、亞馬遜，國內眾多零售企業將這兩個企業作為學習對象，云集也是如此。在肖尚略看來，Costco是用戶的管家，著力點在用戶，亞馬遜則以“更豐富，更低價，更快捷”為成長飛輪，著力點在供應鏈。

用戶與供應鏈，兩者天然不可分割，尤其在當前的零售環境下——商家賣什么用戶買什么的時代已成為過去，用戶在消費關系中的主導地位進一步凸顯。

自成立開始，寶媽群體就是云集的核心用戶，這一人群購買力旺盛、可支配時間多、樂于分享，與它的會員體系高度匹配。以此出發，云集的商品品類由食品、服裝、母嬰、美妝拓寬至家居、小家電等。

今年年初，云集進一步將“寬”進行到底，向第三方開放平臺，新增了商城板塊。這也是云集“精選”后的結果， “隨著不斷優化的新商城業務模式,云集通過調整供應商協議,最高限度地為會員提供更豐厚的會員價值。”

在Q3財報中，云集也提到了商城業務，且突出了它對云集三季報的影響。數據顯示，2019年第三季度，云集GMV同比增長69.8%，從2018年同期的54億元增至92億元，其中， GMV與商城業務相關的收入為32億元，占比34.78%。

在“寬”的同時，近段時間，云集供應鏈也在越來越“精”，肖尚略稱之為“聚焦”。

以用戶為中心，從來不是一件易事：用戶需求存在多維度，簡單來說可以分為橫向、縱向兩個維度，其中橫向即寬度，縱向即深度。在以開放策略拓展寬度的同時，云集也必須在深度上進一步發力——這也是基因所在，自一開始云集就是從用戶出發的選品思路，尤其是它的用戶群體高度一致。

隨著用戶體量的提升，云集在“選品”上也有了更高的話語權，適時推出了“超品”戰略，即打造一個一個頭部的超級單品、超級品牌。這一過程中，云集有著更高的話語權，可以更好地把控選品和價格，以“批發價”讓會員用戶享受到高性價比的產品。

會員用戶、供應鏈，這是位于云集價值鏈兩端的兩大核心。“用心精選，更多分享，更低價格，更快物流，最后吸引更多會員，形成了我們的成長飛輪。”可見，在云集的成長飛輪中，“用心精選”是第一環，“更多會員”是直達核心、起到更大推動力的最后一環，而“用心精選”正是其“開放”與“聚焦”供應鏈理念的核心。

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效率致勝：云集進化的核心

新零售快速發展以來，有關“人貨場”的討論從未停止，云集的崛起正是由于其對“人”、“場”的重構。而隨著新零售變革步入深水區，這場要素重建也在繼續，其核心仍然在于“效率”。

在第一輪的要素重構中，云集打下了前端輕，后端重的業務模型，即用戶端以會員體系輕化獲客、經營、客服等環節，中后端則重化平臺、倉儲物流等。

而隨著云集進一步實施“開放”、“聚焦”戰略，中后端也在朝著更輕、更靈活的方向發展，比如供應鏈端的“商城”模式，特點正是更“輕”、更“快”。

一方面，食品、服裝品類更為成熟、毛利更低，由自營轉為平臺模式后可以減輕云集在物流、客服、運營等方面的投入；另一方面，服裝品類有大量的分揀、審核、核對工作，且對時間要求高，由自營轉為平臺，這些工作由第三方來做，可以讓平臺運轉更快。

同時，云集的客服、倉儲物流能力也向平臺上的第三方品牌開放，這一方面可以達到賦能品牌的效果，另一方面意味著它可以依靠向第三方商家收取倉儲、客服服務等費用，從而降低自身的運營成本。

比如Q3財報顯示，云集的履約費用從2018年的2.94億元下降至2.04億元，降幅達到30.6%，營收占比從9.54%下降至7.37%；毛利率由2018年的16.8%，提升至17.8%，調整后的虧損收窄37.7%至2490萬元。

云集的“超品”策略，同樣是其效率提升的關鍵。一端是大量、需求高度一致的用戶，一端是制造技術成熟、亟需塑造品牌的產業鏈，身處其中的云集所能做到的是資源整合，將目標用戶的消費去修與中高端供應鏈高效匹配。

這正是云集“超品”策略的由來，“超品”的核心在于聚焦頭部SKU，結合中國過剩的制造產業鏈資源，打造100個在云集平臺年銷售額超1億元的品牌。

作為一個以標簽高度一致的用戶為核心的電商平臺，云集當然有這樣的能力。以德爾瑪果汁搖搖杯為例，經過云集數據反饋改進與迭代后的新一代產品，在今年8月份的特賣中，14小時銷售額達到了1000萬元。

“不做低價低端不具備豐富用戶價值的商品，不做4、5倍加價率的專供，而是幫助這些品牌以2倍的加價率去面對市場，為我們的會員提供更高品質和性價比的商品，同時讓公司獲得合理收益”，肖尚略曾如此解讀云集的價值。

無論是剛開始的會員、社交分享，還是現在在會員、模式和供應鏈端的完善，云集進化的關鍵詞始終是“效率”，只不過一開始的重心在于獲客效率，而現在在于交易、平臺效率。這注定是一場永不停止的進化，不過好在它現在已邁開新的一步。

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結語

新零售的這場變革，從來不是只講爆發力百米賽跑，而是爆發力與耐力兼具的長跑。要想贏得這次比賽，企業必須時時不停地向前。

“唯一不變的是變化本身”，而變化往往有跡可循。對企業來說，一切的價值核心在于用戶，只不過原來是滿足需求，而現在是找到需求，創造需求。云集的價值正在這里，有特定的用戶群，了解用戶，進而造物滿足用戶，并為之持續進化。

【責編：Farmer】