道道網訊 從多年前，各實體零售商喊出新零售口號后，數字化轉型的趨勢就延續至今，然而專業機構進行調研評估后卻發現，成功者并不多，大部分的業者都還“在路上”。

“我們調查60多家零售企業的創新產品、顧客體驗、無縫安全、供應鏈運營、數據分析、數字化平臺和架構等數字化綜合評估后發現，以5分制來算，達到4~5分的零售企業僅10.2%，3~4分的企業占28.8%，47.4%企業為2~3分，1~2分的企業占13.6%。即實體零售企業數字化能力總體平均分僅2.259分，滿分5分的一半還不到，得分不高。” 畢馬威中國數字化和客戶業務合伙人毛健日前接受第一財經記者獨家專訪時透露。

在近期舉行的2019中國國際零售創新大會上，家樂福、蘇寧、騰訊等紛紛透露了新零售數字化計劃，盡管取得一定的成績，然而業者也都看到供應鏈、上下游斷裂、低毛利和大數據運用太淺等問題。實體零售商亟須將數字化運用從淺層面向深層面轉化。

努力改變的巨頭們

剛與國美達成“店中店”合作的家樂福，一直在推行數字化進程，第一財經記者見到家樂福集團副總裁、亞洲區總裁兼CEO唐嘉年，他對數字化革新頗為推崇。“中國手機支付非常成熟，過去的幾個月，我們決定做線上收銀的變革，要增至三分之二都能在線上收銀，包括掃碼購和人臉識別，所有單品可進行掃碼購，掃完碼后通過微信支付后就可離店了。在6個月之內，我們會推出全自助收銀臺。在中國市場約有1700萬顧客使用家樂福的App、小程序和微信賬號，使用所有的工具，我們都可以追蹤這1700萬客戶的數據。”唐嘉年告訴記者。

同時，家樂福還推出了一個區塊鏈項目，通過掃描二維碼，獲取更多信息。比如地點、收貨、相關證書等。“數字化還運用在供應鏈，我們開發了一致性供應鏈，現有8個大型配送中心，還有冷鏈。在所有的配送中心，員工可以通過傾聽這些語音來備貨，這樣可以減少20%的錯誤。”唐嘉年透露。

同樣在追求數字化改變的還有蘇寧。蘇寧科技集團COO荊偉表示，蘇寧是全渠道的零售企業，構建了超過10個業態的場景互聯網。“蘇寧智慧零售云包含供應云、零售云、管理云、基礎云四個組件，從包括供應鏈、精準營銷、會員融合、數字化門店、企業管理、基礎架構等各方面助力企業數字化轉型。很多企業都在用AI和大數據做智能選品，來進行商品的規劃、商品的補貨及對應的供應鏈庫存。我們現在有接近5000萬的可售商品，在一個蘇寧小店，100~180平方米，約1800個SKU。”荊偉向記者表示。

當然，沃爾瑪、麥德龍、大潤發、永輝超市等如今也牽手阿里系或騰訊系進行數字化改革，比如沃爾瑪與京東的合作中包括京東的部分訂單可從沃爾瑪門店調貨，相當于前置倉模式。業者們希望通過打通供應鏈、聯合采購和大數據分析等方式完成新零售數字化革新。

斷裂的產業鏈數字化

雖然巨頭們都很努力在改變，也取得一定的成效，但在專業機構看來，還遠遠不夠。

“目前還沒有幾個非常成功完成數字化轉型的實體零售企業，只能說還在路上。我們的調研表明，零售企業數字化評估的平均分僅2.259，以5分制來看，維持在2分左右都只是數字化的淺層運用，要到4分才是驅動企業增長，5分可以賦能整個行業。如今大部分零售商還停留在數字化營銷、增量贏得客戶和門店管理上。而向后端走，中臺、供應鏈等的數字化是不夠的。”毛健告訴第一財經記者。

在毛健看來，大數據運用在很多零售商這里并沒有發揮實質作用。比如企業都在強調通過平臺獲得大數據，掌握客戶喜好后精準營銷。但事實上必須做到微信號、手機號、PIN碼等合一才能觸達客戶，否則無法引發客戶的真實購買。如何最快讓場景和客戶觸達是個問題。

緣何大數據轉化為商業價值這么困難？這一點，樂友國際商業集團有限公司董事長胡超頗有感觸：“零售是渠道、電商是平臺，后端還有供應商和上下游相關業者。在海外市場，零售商是串聯上下游業者的主力，但在中國市場，很多時候相關業者之間是割裂的，每個單體企業的數字化只是自己的數字化，而無法將整體串聯起來。”

胡超給第一財經記者舉了個例子，做服裝要從棉花、染色到紡織成衣再到零售端，這里涉及農業、制造業、零售業等，數字化僅是淺層面運用在零售端的營銷，并不能反饋和串聯到棉花種植，這就導致從一開始的種植到之后的染色、成衣并不一定符合市場需求。

“在中國市場，品牌方的營銷力很強，零售渠道的營銷力和串聯能力相對弱，很多應該由零售商去做的數字化運作都由品牌方來做了，比如一些大型日化企業。”胡超對第一財經記者說道。

寶潔是個典型。寶潔大中華區品牌及運營總裁許敏表示：“寶潔在中國市場30年，我們打造了巨大的品牌矩陣。會員體系已在線化，有更強的大數據能力，這些都變成了全新的和我們的零售伙伴進行共同價值創造的一個新的基礎。”

在業界看來，品牌方的數字化當然是需要的，然而如果只靠品牌方力拓數字化，而并非零售渠道去做整體產業鏈的數字化，那這個數字化始終是斷裂的，可以縱深但無法橫向連接上下游產業鏈，這樣的數字化只能停留在淺層面。

高投入、低利潤難題

淺層面的數字化還會耗資巨大而影響利潤。中國人民大學商學院教授劉向東在大會上指出：“我們所謂的數字化，簡單使用互聯網工具，并沒有達到目標。之前有很多失敗的案例，比如飛凡。目前高成本的線下流量正在貶值，線上流量很匱乏。企業購買流量，已耗巨資。電商的流量機制是將流量圈定在一個更大的商業體系中，相當于零售商、品牌商和網絡平臺的流量再分配。但這并不解決零售商的問題。”

張偉（化名）在一家零售科技解決方案公司任職多年，最近他離開了那家企業，因為公司利潤越來越低。

“之前說個無人店或新零售概念都很容易融資，但隨著無人店倒了一批，‘偽新零售’概念被看清，我老東家的資金越來越吃緊。我們是給零售企業做聯合采購、數據分析等收取服務費用，可是零售業本身就很薄利，商品進貨又需壓價，導致我們的利潤率極低，基本不到5%，且因零供之間的賬期，回款要數月，如今融資又難，我們這種以中小型商戶為主的零售商數字化服務企業要盈利非常難。”張偉向第一財經記者訴苦道。

被譽為“新零售樣本”的盒馬鮮生CEO侯毅日前也直言，新零售發展至今已出現了很多“坑”，比如最后一公里的觸達、物流成本問題等。

“很多零售商在尋求數字化路徑，也在門店或某個業務領域使用了數字化且有成效，但并未深入掌握數字化和向管理轉型，更沒有從公司層面將技術與業務結合，導致難以驅動商業模式迭代。數字化從前端向后端走，要有承接方，否則無法操作。比如在供應鏈上，物流成本就是一大問題。”毛健告訴第一財經記者。

瓶頸如何突破

正在摸索中前行的零售商究竟應該如何解決這些問題，繼而從淺層面的數字化轉向深層面的數字化呢？

與諸多零售商打交道的深圳啟明星控制集團有限公司董事長劉星認為，數字化的2.0無非是三個層面，第一個全渠道，第二個如何打造運營管理，第三從前端如何滲透到“中臺”。

“我們一直在做這樣的探索，當然這個路程是非常艱辛的。從前面的基礎上來說，我們要解決的就是零售企業三個問題，其實無論是哪一個企業，我們都要考慮，不僅僅是零售企業，我們把它分成三類，一類是降低其成本，另一類是如何提高其效率，第三個就是怎么加強體驗感，畢竟零售是一個必須考慮體驗感的產業。真正要做好后臺深層次數字化，供應鏈很重要。供應鏈的輸出分兩部分，一部分是供貨，另一部分是減少流通成本。” 劉星進一步解釋道，具體操作時，會有基礎工具，大家可以看到的比如前端的平臺、后端平臺，比如H5頁面、App，還有輕量級的小程序前端，這個前端不僅僅是一個2C的前端，也有2B的前端。后端做了一個“中臺”，最初做了很多“大中臺”的嘗試，后來發現壓力太大了，啟明星就嘗試分割成每一個“小中臺”。每一個小中臺可以用API（聚合數據接口，實現產品數據層的快速部署）的接口做連接。

第一財經記者梳理公開資料和多方采訪了解到，所謂的業務“中臺”即通過制定標準和機制，把不確定的業務規則和流程通過工業化和市場化的手段確定下來，以減少人與人之間的溝通成本，同時還能最大程度地提升協作效率。“中臺”通過集中管控和分布式執行來減少溝通成本，提升協作效率。相對而言，平時零售企業一直在強調的全渠道線上線下業務，包括App、小程序、移動POS、beacon等更多的屬于前端平臺業務，而通過中臺系統進行運作則是企業整體較深層次的數字化。

“我們不僅僅想探索更有效率的人貨場的傳遞方式，而是更希望基于人貨場融合趨勢用嶄新的模型重塑我們的模型。比如構建數字化中臺，要建立在全渠道業務的基礎上，并通過微服務可以快速實現新的智慧零售場景落地等。這樣的數據中臺包括人、貨、場的數據，以及訂單中心、商品中心、支付中心等。”騰訊智慧零售商務負責人母小海舉例道，去年在世界杯期間做的蒙牛的方案，騰訊整體從前端的賦碼生碼到線下促銷之后，可以在線上做各種各樣的社交活動，從復購、互動到紅包，社交的裂變，這次活動大概持續了一個月，總體發碼量14億，掃碼量達2億，沉淀了7000萬的數據資產，這7000萬的數據通過數字化“中臺”全部存留在企業信息庫里面，真正變成了企業數據資產，之后這些數據資產可以進行清洗、互動，進行數據洞察，通過各種各樣的手段，進行觸達和二次復購。

“我們希望通過完善的數字化，全渠道用戶數字化高層次滲透，讓每個終端可以看見‘硝煙’，可以有連接式增長的能力。消費者被互聯網影響得太深了，商家必須要知道每次用戶的行為、鏈路，他是誰，他分別做了什么，來自哪里，而不是僅僅通過收獲地址反饋他是誰。通過過去一年的摸索發現了幾種初步的業態，幫我們實現相當成規模的私域流量的增量和業態。有可能是開一個官方旗艦店，往下下發的，有可能是導購非常重要的互聯網化新業態的增長。也包括社群的聚集，社交的裂變，都是能夠成規模實現私域流量的增長。”騰訊智慧零售戰略合作部副總經理田江雪表示。

當然，零售企業數字化“中臺”的建設也充滿挑戰。

百聯全渠道電商產研中心總經理邱宇煒直言，因百聯集團規模巨大，因此在建設百聯全渠道“中臺”時，要注意多業態模式、多層級管理、復雜的IT環境、經營差異化和業務全渠道化等問題。

中國連鎖經營協會會長裴亮認為，阿里的新零售、騰訊的智慧零售、京東的無界零售都是從不同角度給零售業創新打上了各自的標簽。在數字化創新過程中，有很多的爭論和質疑，在資本的助推下，不少企業曾經趟過“雷區”，走進過誤區。新技術的出現，為零售業創新提供了巨大的機會和空間，但目前創新生態還存在著專業人才供應不足，第三方服務的能力有待提升，社會資源在創新中如何得到有效的利用等一系列的挑戰。“展望未來，一方面，在新技術的影響，特別是5G環境下的物聯網，都會全面地改變零售業的形態，希望努力實現千店千面，隨著數字化進程不斷地加快，為零售創新、零售效率的提升提供有力的支撐。”

【責編：Farmer】