道道網訊 今年的618，小鎮青年成為絕對主角。雖然電商大戰已過，但面對鄉鎮市場的零售變革還在繼續。零售商們也是在試錯中調整。不論是蘇寧，還是京東、阿里，都希望以成本可控、快速復制的方式來輸出自己的線上線下供應鏈，同時對門店進行數字化升級、精細化運作。

吳光是常州市雪堰鎮的一位資深店主，曾經營了十多年空調批發生意，在紅火的日子里，他一年的營收可以達到2000萬到3000萬元左右。然而，近兩年生意的風向卻變了，隨著蘇寧、京東、阿里等電商渠道的下沉，批發商的利潤率一降再降，“像今年這樣情況下，別說五個點(利潤)，甚至可能是虧本的。”吳光告訴21世紀經濟報道記者。

而吳光早早地觀察到了這一趨勢，2018年7月，在對比了蘇寧、京東、阿里等公司后，他選擇加盟蘇寧易購的零售云門店。經過蘇寧方面的層層篩選，吳光在雪堰鎮的店面開張了。不到1年的時間里，店面營業額達到了700萬。

在鎮上不遠處，京東便利店、京東入股的五星電器也在街口“虎視眈眈”，新零售的激烈競爭已經升級到巷戰，為了爭奪小鎮市場、吸引小鎮青年，零售商們在線下快速復制、跑馬圈地。

渠道迅速下沉

像吳光這樣加盟的蘇寧零售云店，如今在全國已經有3000多家，都是在這一年半中完成。

和以往蘇寧自營的門店不同，以輕量的加盟模式來迅速拓展，對于店主來說，只要交很少的保證金就可以加盟，商品都由蘇寧供應鏈提供。門店的庫存也可以存儲在蘇寧的倉庫中，下訂單之后由蘇寧物流進行配送。

令吳光驚喜的是，蘇寧在今年為店里帶來了顧家家居品牌，原先靠個人很難接觸到的品牌代理，如今可以在他的店面中展示體驗。吳光告訴記者，一個多月內，就增加了70多萬元的營收。

如今新改造的店面都在品類上進行拓展，單一品類的專賣店們正在“蒙灰”。同時，這類門店其實成為了渠道商、品牌商的前置店鋪，在商店中也可以網上下單，所有的數據都由后臺統一記錄管理。

再看成本，商家的運營成本主要在房租和人員管理上，以吳光的店為例，800平米的兩層樓店鋪一年的成本大概在四五十萬，房租占比為30%。最后商家只需向蘇寧支付一定比例的傭金。

但是線下獲客也并非易事，一方面，蘇寧會在前期派出團隊來協助店長開店、布置、線上社交化營銷;另一方面，店長也要到各社區中線下推廣，在街坊鄰里間建立口碑。在吳光看來，線上線下融合就是趨勢。

為什么這么看重鄉鎮市場的機遇?

蘇寧零售云集團總裁助理劉懷力告訴21世紀經濟報道記者，瞄準鄉鎮市場主要是基于幾個基本的認知，“第一巨大且穩定存量市場全年規模超9千億;第二線上滲透率低，不到20%;第三城鎮化及消費升級增速維持28%左右，有些地方在這個節點還有一些家電下鄉政策;第四一個鎮差不多5萬人，1萬多戶，會發現本土化服務人情生意較多;第五生產力落后，數字化程度不高。”

而蘇寧的零售云計劃就是針對此提出的，劉懷力還向記者介紹一家店的典型模式：200平方米左右面積，租金7萬元，加上人員工資、五險一金、還有門店裝修、樣機采購等，整個門店投資35萬元左右，一年零售可以做300萬，毛利率15%左右。

供應鏈管理新探索

在劉懷力看來：“線下有很多問題，單純看線下，中國線下將近40多萬間店，去年可能倒了將近30%，專賣店倒了一半，線下整體這么多年的電商發展，尤其電商從傳統電商到社交電商發展過程中，整個IT技術的應用已經成熟了，消費者已經完成社交化、數字化用戶了，導致門店整體上來講沒有跟上大的發展勢頭，營銷手段比較單一，尤其數字化程度不足，導致和用戶的互動遇到很多的問題。”

因此零售商們也看中改造的空間和機遇，如何以輕資產的模式迅速復制，但是供應鏈管理、物流管理能力上都存在挑戰。

一開始，蘇寧也遇到困難，劉懷力回憶道，“這個戰略方向實現路徑是什么，如何實現從零到一，我們要整合外部的資源，同時要把蘇寧資源有效整合利用，其實一個公司發展大了，就像一個家里生的孩子多了，也是很難溝通協調的。我覺得在2017年4月份到10月份，整個業務打磨成型階段是我們業務最艱難的時候。最開始我們也走了很多彎路，最終才到今天看到的這種模式。”

另一方面，他還表示，“2017年號稱是新零售元年，中國有很多巨頭，畫了圖譜，我覺得整個在市場中大家有一些先入為主的想法，就覺得新零售的確很牛，大家對我們就完全忽略了，那段時間我們也是非常艱難的，在這個過程中會發現外部不理解我們，在內部也會遇到很多的挑戰和壓力。當然今天這個困難已經過了。”

當然，最終改造的店面還是要看管理能力，城市不同策略也應不同，店長的能力、資源、選址、三線四線五線城市都因地制宜。也由于原先線下店鋪標準不一、店長店員等因素影響，在擴張同時統一把控并非易事，從品控到竄貨管理、價格管理等等，都在考驗零售商們的運營能力。

同時可以看到，在企業內部，各類門店業態很多，而如何針對低線城市的零售市場做改變也需要探索。

【責編：綠野】