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阿里、騰訊、京東、蘇寧四巨頭新零售戰略簡析

道道網 2019/7/22 字體大小:

道道網訊 從2016年出現“新零售”概念開始,各路玩家紛紛進行新零售布局,線上電商極力開展對傳統線下零售商的收購和整合,傳統線下零售商業紛紛開始試水線上業務。

從2017年起,阿里與百聯集團戰略合作、收購聯華、入股新華都和高鑫零售,騰訊領投美團點評、入股永輝超市、投資唯品會,這一系列事件將互聯網巨頭在零售領域的“跑馬圈地”推向白熱化階段,

目前,中國新零售市場基本形成了阿里、騰訊、京東、蘇寧四大巨頭并存的局面。盡管從各自發展策略來看,呈現出不同的新零售戰略,但在不斷試錯、快速迭代的過程中,各種新零售的創新模式仍在繼續探索,高損耗、高成本、難盈利等多個痛點仍待破解。

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線下實體零售迎第二春

“新零售”這一概念最早是在2016年10月份的云棲大會上,由阿里巴巴創始人馬云提出。其時,馬云提出了線上線下一體化的“新零售”,認為“新零售”才是電商的未來。

在“互聯網+”浪潮的沖擊下,電商的發展如日中天,傳統線下實體零售大受打擊,大部分百貨、超市為主營的零售商業績持續下滑,甚至關店告終。盡管線上零售表面風光無限,但是占消費零售總額的比重一直很低。

2018年我國的網上零售交易額突破9萬億元,占社會消費品零售總額比重卻只有23.64%。2019年1~5月,全國網上零售額3.86萬億元,其中實物商品網上零售額3.04萬億元,增長21.7%,占社會消費品零售總額的比重為18.9%,較上年同期提升2.3個百分點,線上銷售占比持續提升,但未來線下零售仍然占據主流。

因此,流量紅利見頂的趨勢下,線下挖掘的潛力更大,而新零售通過將線上線下兩個市場完全打通,既能降低獲客成本又能提升老用戶的黏著度,有效提升銷量。

事實上,早在提出“新零售”概念之前,阿里就已在試水。2014年3月31日,阿里巴巴入股實體企業銀泰商業,持股比例不低于25%,隨著時間推移,阿里巴巴將其一步步私有化,使其成為線上線下零售百貨的轉型平臺,推動線上線下零售體系的發展與完善。

2015年8月10日,阿里巴巴與蘇寧云商達成合作了意向,互相持股。雙方同一時間宣布達成全面戰略合作,將全面落實國家互聯網+戰略,打通線上線下全面提升效率,為中國乃至全球的消費者提供更加完善的商業服務。阿里巴巴旗下的天貓向蘇寧開放了線上營業渠道,同時將蘇寧物流作為菜鳥網絡的物流服務公司,而蘇寧則向阿里巴巴開放了線下門店、售后服務、物流等資源。全面推進新零售的進程。

同時,阿里巴巴開啟了盒馬鮮生業務、提出“新零售”概念兩步棋落地,向市場下了一筆關于未來消費模式更迭的賭注。國內其他電商紛紛跟注,騰訊力挺的永輝超市興起超級物種,京東推出了7FRESH,蘇寧易購打造蘇鮮生,美團開啟每日優鮮。

一時間各路玩家一擁而上,紛紛發力線下,一場線下圈地便轟轟烈烈地到來,實體零售迎來了“第二春”。

不同的新零售戰略

6月23日,蘇寧成功收購家樂福中國80%股份,被認為是中國新零售的一個標志性事件。

對外,中國傳統零售業數字化轉型,領跑外資傳統零售業。對內,零售業線上追著線下打的局面徹底改變。零售業巨頭正在成長為全品類、全渠道、全客群的泛零售生態圈,未來中國零售業,已基本形成阿里、騰訊、京東、蘇寧四大巨頭并存的基本格局。

但從各自發展策略來看,又呈現出不同的新零售戰略。

1、阿里和騰訊:中心化與去中心化的全生態布局

新零售戰略提出之后,阿里零售部分布局明顯加速,騰訊也成立了專門的智慧零售部門。目前,阿里和騰訊的新零售生態涵蓋了零售百貨、綜合零售、家居生活、生鮮O2O、外賣餐飲、電商平臺等多領域。在各種模式、各個生態采取自營與合營的混合方式對供應鏈資源等進行新零售生態鏈的布局。 阿里騰訊均是進行全生態布局,但策略有所不同。

阿里中心化策略,借鑒阿里系電商經驗,希望自己成為生態圈的核心,對各渠道有較強的控制能力,以及阿里系后臺技術的支撐,為無數個前端場景賦能。阿里構建的是以自己為主導的中心化體系,適合自主意識弱的零售商。

騰訊是去中心化,強調做生態圈的策略,以社交平臺為依托,強調共享式生態效應。在投資風格上,騰訊多以戰略投資的形式參與,不直接掌控或參與新零售主體的運營,而騰訊能提供低邊際成本的流量,布局衣食住行各個方面。騰訊是以零售商作為改造主導的去中心化體系,適合自主意識強的零售商。

2、京東:與行業龍頭開展深度合作和開設線下門店并舉

京東從2015年就開始線下布局,新零售主要是通過與行業龍頭深度合作開展。2015年認購了永輝超市10%股權,與永輝合作后,京東商超的生鮮業務風生水起。2016年,京東與沃爾瑪開展深度戰略合作,沃爾瑪旗下山姆會員商店入駐京東,京東到家入駐沃爾瑪線下大賣場,雙方線上線下導流。除了與行業巨頭開展合作以外,2017年開始開設線下實體店,包括“京選空間”“京東專賣店”“京東幫”等線下實體店。

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3、蘇寧:深耕線下,不斷擴展線下門店

蘇寧通過三次轉型實現其對傳統零售的改造,第一次轉型就是開始做電商“蘇寧易購”,第二次轉型是從家電類轉向母嬰、超市、百貨、家居、生鮮等全品類;第三次轉型是進一步轉向全品類、全產品、全業態的新零售。

在新零售生態模式下,線下和線上必然走向融合,線上資源基本被幾家巨頭瓜分,那么對于線下的布局就顯得尤為重要。蘇寧作為傳統零售商,其核心優勢也是線下開店。近幾年,蘇寧不斷創新業態場景,打造全場景的零售生活方式體驗,陸續推出了“蘇寧極物”、“蘇鮮生”、“蘇寧小店”、“蘇寧零售云”等業態,品類也包括家電、2C、超市快消、母嬰、家居等。 收購萬達百貨的門店,家樂福都是其深耕線下的零售思維的體現。目前,蘇寧電器在全國門店數量達到11000家。

有分析人士指,阿里、騰訊、京東、蘇寧在新零售領域屬于佼佼者,但滲透率來看,新零售發展還處于初步發展階段,未來空間較大。根據科爾尼研究報告顯示,互聯網巨頭在運營層面參與實體零售的步伐目前仍以探索性和實驗性為主,在未來3~5年,尚不能改變中國零售業高度分散的基本格局。

多個痛點仍待破解

盡管阿里、騰訊、京東、蘇寧呈現出不同的新零售戰略,但在不斷試錯、快速迭代的過程中,各種新零售的創新模式仍在繼續探索,高損耗、高成本、難盈利等多個痛點仍待破解。

社科院財經戰略研究院主任李勇堅在接受媒體采訪時指出:“雖然線上線下融合的新零售對‘人貨場’進行了重構,構建了良好的購物場景,從餐飲和生鮮等方面入手解決了消費者不少痛點,能夠實現近距離派送,但與純線上銷售相比,除了物流成本、供應鏈管理成本之外,線下零售的房租、人員、后續運營成本等占了大頭,如何在滿足消費者的好奇心,吸引顧客到店的基礎上,進一步提升供應鏈管理效率、降低成本,形成可持續性的盈利模式,仍是新零售面臨的難題。”

有業內人士表示,消費者結構升級,人均可支配收入不斷提升,是新零售業出現的重要驅動因素之一。隨著80、90后人群逐漸成為消費主體,他們在消費方面更加感性,更注重美感,不再只關注商品價格,對商品的多樣化、個性化、高品質要求更高,對消費場景的設計體驗要求更高,傳統的商超、便利店等零售業態難以滿足他們的需求。

也有研究認為,以互聯網產品思維加持,通過快速迭代,以最低的試錯成本探索出可行的商業模式,將成為短期內零售業升級的顯著特征;通過持續的流程優化與業務沉淀,不斷提升行業效率的同時,將成本控制在可控范圍內,優化成本結構,在此基礎上實現規模化復制與市場滲透,將成為零售業未來一段時期當中典型的發展路徑;而引領消費需求回歸本質,通過品質提升和便捷體驗極致化滿足用戶需求,將成為零售業升級的長期趨勢。

【責編:Farmer】


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