道道網訊 自馬云2016年10月提出新零售以來，整個零售行業就開啟了一場跑馬圈地的運動，三江購物、高鑫零售、家樂福中國、萬達百貨等傳統線下零售巨頭紛紛被兼并收購，改弦易幟。至如今，阿里、騰訊/京東、蘇寧三家分晉的格局似乎越來越明顯，演繹著一場新零售的三國演義。在新零售三雄的沖擊下，很多昔日的零售王者如麥德龍、新一佳等也紛紛退出歷史的舞臺，正可謂“滾滾長江東逝水，浪花淘盡英雄”。

加速狂奔的戰役

馬云的發聲仿佛是新零售的號令槍，開啟了整個行業的加速狂奔。阿里巴巴以一個典型的引領者的角色領跑，在戰略布局上東聯百聯，北收居然，南控高鑫，西購三江；在新業態探索上更是馬不停蹄，盒馬鮮生、親橙里、筷馬熱食、零售通等零售新物種橫空出世，心甘情愿當試錯者，誓要為新業態趟出一條血路。舊城改造和新城建設雙管齊下，我們看到了大潤發嫁接了盒小馬，夫妻店升級成天貓小店，銀泰百貨長出了喵街APP，我們也見證了盒馬菜市的熱火朝天，盒區房的橫空出世，零售通的攻城略地。

騰訊也自然不能冷眼旁觀，聯合京東發起一場無界零售的反擊戰。針對線下零售企業的“收編”，阿里的思路是體系化、生態化的，涉及到流量、商品、物流、支付、大數據等方方面面，最終形成閉環；騰訊的戰略是表面上不正面對抗，聲稱不親自做零售，甚至不做商業，只做賦能者，亮出了公眾號、小程序、移動支付、社交廣告、企業微信、云計算、泛娛樂IP的七種武器，實際上卻處處與阿里針鋒相對，旗下永輝的超級物種PK盒馬鮮生，新通路鏖戰零售通，步步高牽制銀泰商業。筆者看來，兩者對抗的底層邏輯有本質區別：阿里建帝國，騰訊造生態。因此，才有步步高集團董事長王填精彩的比喻“阿里是蘋果系統，騰訊是安卓系統”。

蘇寧最初一直被歸為阿里的陣營，然而在阿里和騰訊腳步快速放緩的2019年，蘇寧頻頻有大動作，大有后來居上、喧賓奪主的氣勢：收購萬達百貨，吞并家樂福，開設近5000家蘇寧小店，蘇鮮生、蘇寧極物等新業態也層出不窮，仿佛是蓄謀已久的一鳴驚人，每一個動作都成為了零售行業的頭條。經營線下零售多年的張近東也不甘寂寞，繼新零售和無界零售后提出了智慧零售，畢竟，對于商海弄潮的企業家而言，理念和實踐都很重要，立言立行缺一不可。

這確實是零售行業風起云涌的三年，在互聯網的賦能下，傳統零售既被攻城略地，也煥發出新的生機。新零售也不斷被三家零售巨頭重新定義，也被三位商業巨人重新定義。

新零售戰役的異與同

雖然都是對新零售的戰略布局，但是基因不同，三方在打法上也是各有異同。不同點主要體現在兩項戰略層面，相同點則體現在三項戰術層面。

1、底層邏輯不同

阿里是為了補短板，作為國內最大的電子商務平臺，阿里GMV（Gross Merchandise Volume，即成交總額）已經達57270億元，線上交易流量一枝獨秀，但線上零售交易額占社會零售總額的比例還不到20%，線下流量是阿里下一步搶占的入口。更何況，電子商務提升了效率卻犧牲了體驗，與線上零售融合彌補體驗的缺失是應有之義。阿里在新零售領域的布局投資，包括對銀泰、三江購物、百聯、聯華、易果、蘇寧、大潤發、餓了么、居然之家等一系列的投資，通過資本這個紐帶，雙方達成全方位的緊密融合，共同升級改造新零售，為阿里經濟體的其他物種賦能。

騰訊是為了搶場景，作為最大的社交流量平臺，將流量商業變現既是商業模式的訴求，也是豐富收入來源的關鍵。零售直接與C端的消費連接，是微信支付、小程序等底層工具最好的應用場景。騰訊講的最多的是賦能，但在這種賦能背后，最核心的一點，也是最實際和切實可行的，就是把騰訊海量的流量，導入零售領域進行商業化變現，也就是說，把微信、QQ等巨大的流量，變成白花花的銀子，比如搶占微信支付的線上線下商業場景和入口。

蘇寧是為了鞏固優勢，作為依賴強勢渠道戰略起家的線下零售巨頭的代表，蘇寧的互聯網轉型雖然果斷堅決，卻也一直受制于人。趁著新零售的東風全面鞏固線下的渠道優勢，打造全業態的零售生態是對電子商務巨頭最好的反擊。

2、戰略目標不同

阿里建帝國，新零售八路縱隊分進合擊，從吃喝玩樂到衣食住行無所不包，有20年大數據能力的充分積累和雙11歷年的熔爐考驗，有移動支付和電子商務的深入人心，有菜鳥物流助力的新物流支撐，阿里打造了一個完整的交易閉環，超級設想正在一步步變成現實的“超級工程”，構建一個完整商業帝國。

騰訊造生態，騰訊智慧零售布局逐步深入，通過微信支付、騰訊云、小程序等給零售商助力，不尋求主導權，提倡互利共贏。騰訊不是“大包大攬”，而是更傾向于用投資的方式拉攏來自不同行業的合作伙伴，并從流量、資金、技術等方面給予幫助，讓它們發展壯大。阿里提出中心化戰略，自己做生態圈的核心，通過做大平臺來支撐前端入口。騰訊則強調去中心化策略，選擇與相關領域內更有效率的企業合作，給予其所需資源，賦能合作伙伴進而連接起所有場景。

蘇寧立山頭，從2009年開始，蘇寧開啟互聯網零售轉型之路，經歷了“+互聯網”和“互聯網+”兩個階段。“+互聯網”是將原有線下的資源和能力拓展到線上，通過技術創新推進渠道數字化融合，從原有的家電3C擴張到全品類，商品SKU（Stock Keeping Unit，即庫存量單位）也從原來的幾十萬款暴漲到4000多萬。而“互聯網+”則是讓互聯網技術反哺線下，通過嫁接、疊加，改造和優化線下實體的業務流程和零售資源，并通過產業延伸推進業態多樣化發展。無論是收購兼并線下巨頭，還是蘇寧小店的瘋狂擴展，都是為了在自己擅長的零售領域占據牢不可破的山頭。

3、戰術上的不約而同

雖然三巨頭玩法上有所不同，但都是在互聯網賦能線下零售的大背景下，不少動作不約而同。首先，對“人貨場”數字化改造。在實踐上，三家公司都將重心放在數字化會員、數字化商品和數字化場景上，實現人貨場的實時“在線”，做到“商品通”、“會員通”和“服務通”。正如筆者在《新零售：吹響第四次零售革命的號角》一書中定義新零售就是以消費者為中心，數據賦能下極致用戶體驗和坪效的“人-貨-場”實時“在線”的全渠道場景。

其次，瘋狂的場景搶占。三家公司的生態圖譜已經涵蓋了基于數碼家電、快消商超、服飾百貨、餐飲美食、家裝家居的全業態布局，幾乎遍布了生活的場景。在線下流量搶占上，都追求百萬級的數量，零售通覆蓋的天貓小店已達100萬家，騰訊京東主導的一日千家的京東便利店也正邁向百萬大關，蘇寧小店都是自營，雖然擴張速度稍慢卻也計劃在3年內突破1.5萬家，完成美宜佳20年才走完的路。同時，各類生活場景所需接觸的業態如便利店、社區生鮮、百貨、無人零售等都在投入億萬資本瘋狂地搶地盤。

第三，快速迭代的跨界新業態探索。我們常見的傳統零售業態無非百貨、超市、便利店、煙酒店、菜市場、雜貨鋪等幾種，這幾年來無人零售、智能貨柜、智慧門店、社區生鮮等零售新物種大量涌現，引領者也都是這三家公司。盒馬鮮生是阿里巴巴的一號工程，也迅速成為了新零售的“網紅”：餐飲+零售的跨界組合，線下為線上提供信用背書和引流，同時承擔前置倉功能保證配送時效，線上業務提升效率突破坪效天花板。隨之迅速迭代出來的盒小馬、盒馬菜市、盒馬MINI，以及盒馬系之外的無人超市“淘咖啡”，綜合購物體“親橙里”，便利店“筷馬熱食”，精品店“淘寶心選”等等都是對傳統業態的升級甚至是顛覆。騰訊系的出新速度也一點也不慢，跨界超市超級物種、鮮食演義、7Fresh，智慧門店“人臉智慧時尚店”，社區生鮮“永輝生活”，無人零售“微型京東便利店”等等。蘇寧在新業態的探索也是樂此不疲，蘇鮮生、蘇寧極物、蘇寧小店、紅孩子等等。總之，三巨頭在新業態的實踐，讓新物種爆發式出新，讓消費者目不暇接。

未來格局：四海八荒格局下的三足鼎立

阿里、騰訊、蘇寧在新零售領域屬于佼佼者，但滲透率來看，新零售發展還處于初步發展階段，未來空間較大。互聯網巨頭在運營層面參與實體零售的步伐目前仍以探索性和實驗性為主，在未來3-5年，尚不能改變中國零售業高度分散的基本格局。所以，從整個中國零售格局來看，四海八荒百家爭鳴的態勢短期不會變，但是，在新零售領域，未來格局一定是三家公司平分秋色，形成三足鼎立的勢頭。

首先，新零售的護城河很寬，壁壘很高，一般的玩家短期進不來。要做好新零售至少要跨越三座大山。一是資本，無論是存量的舊城改造，還是增量的新城建設，都需要大量的投入，阿里單在資本上的投資就超過1000億，騰訊和的蘇寧前后投入也有幾百億，沒有巨額的資本體量，很難玩轉新零售；二是資源稟賦，新零售需要線上線下和物流一體化，借助于大數據和云計算賦能，所以我們看到新零售發起者和主推者是互聯網公司，而不是線上零售，阿里和騰訊不用說，蘇寧早就實現互聯網轉型跨越到“云商”算是半個互聯網企業，沒有這樣的背后資源導入，新零售也很難運轉；三是基因，傳統零售不乏巨頭，但是新零售需要互聯網的打法，更需要互聯網思維，像盒馬鮮生這樣砸錢建店倉為線上引流的打法，多數傳統零售嗤之以鼻。

其次，傳統企業的轉型繞不開阿里和騰訊。互聯網沖擊下，不少線下零售企業也在不斷尋求轉型，但是最終都演變成了一場站隊游戲，要不姓阿里，要不姓騰訊，當然歸根結底還是姓馬。這是因為轉型需要技術工具，需要人才資金，更需要流量導入和數據賦能，企業要么自賦能，要么他賦能，自賦能太需要時間，蘇寧花了近10年時間，他賦能就只能投靠騰訊和阿里了。

第三，蘇寧的入局已經勢不可擋。蘇寧通過三次轉型實現其對傳統零售的改造，第一次轉型就是開始做電商“蘇寧易購”，第二次轉型是從家電類轉向母嬰、超市、百貨、家居、生鮮等全品類，打造“蘇寧云商”，第三次轉型是進一步轉向全品類、全產品、全業態的新零售。在新零售生態模式下，線下和線上必然走向融合，線上資源基本被幾家巨頭瓜分，那么對于線下的布局就顯得尤為重要。作為傳統零售商，其核心優勢也是線下開店。三年來蘇寧不斷創新業態場景，打造全場景的零售生活方式體驗，陸續推出了“蘇寧極物”、“蘇鮮生”、“蘇寧小店”、“蘇寧零售云”等業態，品類也包括家電、3C、超市快消、母嬰、家居等，收購萬達百貨的門店和家樂福都是其深耕線下的零售思維的體現。

由此可見，未來幾年內當我們談論新零售的時候，一定繞不開這三巨頭，隨著先發優勢的建立，三家企業的護城河也會越來越寬、越來越深，也期待繼互聯網出現BAT三巨頭后，在零售領域出現ATS的三巨頭。

【責編：Farmer】