道道網訊 三年，阿里把新零售從一個概念變成業務，再從業務變成可以復用的方法論。

“我贏了所有對手卻輸給了時代”，面對互聯網對零售業態的改變，高鑫零售CEO黃明端曾經如此感慨，而如今正在經歷新零售變革的高鑫零售，應該也會讓黃明端有往事不可追，未來仍可期的欣慰。

高鑫零售近日公布了2019年中報，去年其營收和利潤還是雙降的狀態，今年上半年業績便開始回升，總銷售營收（即賣場收到的現金）為54.4億，同比上年增長0.6%；凈利近19億，比去年同期增長3.6%。在實體零售業低迷、增速放緩、大多虧損，特別是高鑫零售去年營收利潤雙降的背景下，高鑫零售今年上半年重回增長，表現已屬非常難得。

這背后反映的是阿里新零售的階段性成果。三年前，阿里巴巴首倡“新零售”變革之后，互聯網和零售巨頭紛紛下場卡位，加上資本熱錢加注，新零售一度成為市場最看好的趨勢。然而，最近一年來，美團的小象生鮮、京東的7FRESH均受挫收縮，永輝超市的“超級物種”持續虧損，外界不免對新零售的前景產生了懷疑，甚至有觀點認為新零售是“偽命題”，已經退潮了。

但實際上，任何新趨勢在早期泡沫和洗牌，激烈的行業競爭中，部分先行者遇到挫折在所難免，但這并不意味著新零售是所謂的“偽命題”。新零售轉型并非一蹴而就，而是潛移默化，是整體戰略、資本實力、技術實力、執行力等綜合實力的比拼，有人無功而返，有人則穩步前行。

至少，新零售最大推動者阿里巴巴已逐漸讓傳統零售業看清前景。

除了孵化出盒馬鮮生這樣的零售新物種，阿里新零售更多是對傳統零售業進行“舊城改造”。通過大量投資收購，阿里新零售布局已涉及各個業態，包括百貨（銀泰商業）、家電賣場（蘇寧易購）、家居賣場（居然之家、紅星美凱龍、）、綜合大賣場（高鑫零售的大潤發、歐尚）、生鮮超市（盒馬鮮生）、社區超市（三江購物、聯華、新華都）、便利店（百聯集團）等。

傳統零售業日趨衰退的當下，行業轉型升級的難度可想而知，這不僅需要有強大的資金實力敢于投資和探索，還要有足夠強大的技術保障：阿里巴巴商業操作系系統，不僅僅是技術工具，而是具有不同界面的平臺能力。

時至今日，這些投入和布局的成效如何？最近阿里逐漸給出了答案。

再造賣場

無論是自己打造新零售物種盒馬鮮生，阿里還是對高鑫零售旗下大潤發數字化改造，本質都是遵循一套新零售邏輯：基于線下不同場景，用大數據對人（用戶）、貨（品類）與場（門店）進行重構。

2011年，潤泰集團和歐尚集團分別將旗下的大潤發、歐尚中國大陸業務整合打包成高鑫零售，并在香港上市，潤泰和歐尚合資的吉鑫公司為控股股東。2017年底，阿里巴巴以224億港元獲得高鑫零售36.16%股權，并由阿里巴巴CEO張勇出任高鑫零售董事會主席。阿里和超千億銷售額的高鑫零售聯姻，對推廣新零售的意義重大。

這家在全國擁有近500家傳統大賣場、年銷售額超千億的傳統零售巨頭，過去一年多成為阿里新零售最大的試驗場之一。阿里通過技術賦能，對高鑫零售的業務、系統、品類等進行了大刀闊斧的改革之后，使其重新進入增長軌道。

這主要得益于阿里對高鑫零售的數字化再造。

今年6月，高鑫單門店日均線上單量達到700單，天貓618期間突破1000單。這距離高鑫所有門店接入阿里旗下的淘鮮達“一小時配送到家”業務，僅有半年時間。高鑫財報給出的描述是“一小時配送到家”模式已走通，而高鑫CEO黃明端說得更為直白：B2C業務已進入盈利期，“比我們想的要早”。這個零售業的傳奇人物再次強調，“相信明年就會進入預期中的新零售收成年?！?br/>

值得注意的是，一小時到家服務總生鮮業績的占比超過50%，這也為高鑫旗下大潤發和歐尚門店的重構指明了方向。根據高鑫財報，位于上海的第一家深度改造的大潤發門店，重構了生鮮商品的品類及陳列，補充了適合中高消費人群及在線銷售商品，還通過生活百貨區的商品和陳列方式進行升級，凸顯賣場專業、質感及高性價比的心智定位。一番大刀闊斧的動作之后，這家深度改造的門店實現了同店正增長，生鮮部門則實現了雙位數的同店銷售增長。

此前外界時有質疑，認為高鑫開啟新零售改造后，一直缺少拿得出手的標桿門店。從上述改造進度也能看出，門店接入以淘鮮達為主的線上平臺，并將“一小時到家”服務范圍從3公里擴至5公里，只是第一步。在B2C線上訂單開始盈利后，實體門店基于大數據去做深度改造，才有據可依。這也符合阿里新零售的以消費者為中心，通過數字化手段重構“人-貨-場”。

今年，高鑫將啟動四十多家門店的深度改造，帶來的品類結構調整、賣場經營效率提升以及用戶深度挖掘等方面，都有極大的想象空間。

如上文所說，高鑫的新零售改造意義在于，在阿里的新零售標桿盒馬之后，完成了對線下商超的“舊城改造”，讓整個線下實體商超看到了新零售改造的可行性和價值。

盒馬鮮生是過去幾年阿里新零售現象級的成功樣本。今年6月，阿里巴巴進行組織升級，備受關注的盒馬鮮生升級為獨立事業群，總裁侯毅直接向張勇匯報。這也意味著，作為阿里新零售“一號工程”的盒馬鮮生已獲得階段性成果并開啟了新的征程。

盒馬的行業意義在于，它探索出了一套新零售標配：比如以大海鮮作為爆款切入點，應用電子價簽、“生熟聯動”的產品組合邏輯，甚至采用懸掛鏈等硬件設施。這些都被盒馬身后的復制者紛紛效仿。

盒馬引領創新，大潤發的“舊城改造”明顯借鑒了盒馬很多創新，不論是B2C線上訂單的履約，還是引入懸掛鏈等對門店深度改造。大潤發的改造見效也說明，阿里新零售已經形成了一套成功的新零售打法，并能夠在傳統零售業進行大規模復制。

化學反應

高鑫零售之外，銀泰、居然之家、紅星美凱龍、1919等傳統零售企業，也都在與阿里巴巴的合作中產生了化學反應，實現了“一加一大于二”的效果。

傳統百貨商場的代表銀泰被阿里收購后，從2017年起著手推進數字化轉型，基于云POS，收銀能力產生了質的飛躍?；谔詫殨T信息，銀泰實現了線上全域賣貨。在此過程中，銀泰百貨沉淀出一套“商場操作系統”，依托這套操作系統，全國65家銀泰百貨全部實現數字化。

線上“全域賣貨”使銀泰迎來了“第二條增長曲線”。最新數據顯示，剛剛過去的七夕和88會員節，銀泰百貨喵街的交易額分別都超過了618，僅次于去年雙11。

居然之家是國內擁有近300家線下家居賣場的大型商業連鎖集團，其所在的家居市場面臨著被競對沖擊的困境，企業高層為此而焦慮。

2019年初，阿里巴巴以超過50億元拿下居然之家15%股份，通過技術賦能開始深度介入家居賣場的新零售改造。目前，阿里巴巴通過天貓新零售運營和產品的一套解決方案，使居然之家形成了整體的營銷閉環。

2018年天貓雙11，居然之家經過新零售工具升級的41家門店全面參與活動，這是該集團首次實現大規模的線上線下聯動，此役銷售額高達120億元，接近居然之家此前全年銷售的20%，且有四分之一流量來自線上，四分之一轉化成為居然之家會員。

在消費者體驗層面，居然之家的導購、產品咨詢、比價、下單、交易、安裝、售后全流程全部在線上實現；在賣場層面，線下的人流、訂單數據都逐步被識別和洞察。據了解，居然之家全國所有門店的數字化交易支付改造，預計將于一到兩年內完成。

實際上，家居行業的另一巨頭紅星美凱龍(601828.SH)也于今年5月牽手阿里巴巴，后者認購紅星美凱龍近44億元可換債債權，如果屆時換股，阿里將持有紅星美凱龍10%的股份。家居產業在加速優勝劣汰，未來兩三年是該行業的洗牌期，可以預見，紅星美凱龍的新零售改造力度不會低于居然之家。

酒類流通行業的“1919”則是另一個被阿里巴巴改造的零售品牌。2018年10月，1919獲得阿里20億元的戰略投資。今年三月，1919全面接入阿里商業操作系統。這是阿里商業操作系統正式推出以來，第一個正面宣布加入的垂直電商。1919與天貓系統打通不久，1919的天貓旗艦店訂單增長了近三倍。

1919公司曾因重塑買酒體驗，去掉中間多層經銷環節而被看作“行業公敵”，阿里巴巴的新零售模式得以讓1919的線上訂單能跟線下門店的生意融合，把線下的點同時變為“倉庫”，營業員同時身兼配送員，這樣線上線下的對立問題迎刃而解。數據顯示，1919連續四年是天貓的酒品銷售第一名。

阿里這兩年對投資入股傳統零售企業的數字化改造，涉及不同業態，均能產生正向化學反應，未來通過大規模復制，必須還會有更多的傳統零售企業被納入阿里的新零售變革中來。

阿里把新零售變成方法論

從盒馬到銀泰、大潤發，再到1919、居然之家等等，服務于如此多大體量公司的新零售改造，那么阿里內部是不是應該有一個單獨的新零售部門？實際上，在阿里內部，新零售已經從一個新“業務”變成了一種融合于多個業務的方法論。

天貓自然不會缺席：除了推進線下零售業態的數字化轉型外，天貓上品牌商家也開始收獲阿里新零售帶來的數字化紅利。

近兩年，天貓通過與良品鋪子、惠氏、小豬班納、五芳齋等商家的合作，對線下門店進行了不同程度的數字化改造，部分商家已經開始將線上和線下的會員、訂單管理合一。但顯然，阿里新零售推助下的天貓開始加速了。

6月底，天貓宣布了賦能品牌商的“旗艦店2.0升級計劃”。該計劃主要圍繞線上線下多場景運營、會員運營、粉絲運營、分人群精細化運營等，提升商家數字化運營消費者的能力和效率。這個計劃不僅會廣泛地影響所有天貓商家，也會讓消費者因此獲得更多更新的體驗。

例如，旗艦店升級之后，消費者進入品牌商家的天貓店鋪，將能看到該品牌線下門店的商品與活動權益。這意味著線上用戶可以購買線下門店的商品，也可能被吸引到獨特的線下門店去體驗。線下的會員、商品和服務，與線上旗艦店完全打通。對于商家而言，不僅線下為線上轉化用戶，線上也能為線下帶來增量生意。

該升級計劃預計今年雙11前面向全部天貓商家開放。屆時，天貓也將從商家的銷售渠道，變成其新零售實踐的承載地。而阿里在整個新零售棋局中給天貓賦予的新角色，也是線上品牌商轉型的主陣地和推動者。

阿里新零售在多個領域的開花結果，不僅因為是阿里最早發現、預言了零售業的發展趨勢，更重要的一點是，阿里與新零售有著天然的“血緣”關系。

從B2B和淘寶天貓開始，阿里就將“讓天下沒有難做的生意”作為公司的使命，阿里的身體里就已經流淌著關于電商和零售的血液。后來，阿里圍繞核心業務，構筑起包含電子商務、普惠金融、智慧物流、云計算、地圖等在內的數字經濟體。

在行業中經過十多年的積累，阿里也練就了對行業判讀的敏銳嗅覺，正如張勇所說，“要站在五年、十年之后看現在”。阿里提出新零售概念之時，中國的經濟收入中消費的貢獻率已經超過了投資，阿里在行業與社會的數字化升級中發現了零售的價值。

阿里提出新零售的2016年，淘寶的移動月活躍用戶接近5億人，中國零售平臺年度GMV超三萬億元，在天貓“雙11”千億成交峰值之時，阿里的支付、物流等環節依然有序運行，其背后是阿里十幾年來所積累的資源和雄厚的技術實力在保駕護航。

阿里在新零售領域排兵布陣，三年投入至少千億元，這種重模式在國內并不多見。全球知名市場研究機構eMarketer發布的2019全球電商市場研究報告中，引述“阿里巴巴”達15次，指出“新零售是一個對全世界都全新的零售命題”。在效率領先的同時，報告認為阿里巴巴更具先驅性的是其對零售業未來愿景的追求

從2016年至今，新零售不僅成了一個社會和行業共識，還激發了多產業的協同效應。隨著執行戰略的向前推進，阿里新零售更多的設想必然成為現實。正所謂沿岸觀柳，初時不覺，不經意間柳色已青，新零售成果紛呈，“退潮論”可以休矣。

【責編：Farmer】